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人才培育是企業永續與成長的關鍵策略
在當今快速變動的商業環境中，企業競爭優勢的真正來源，早已不再僅限於技術、資本，甚至創新本身——而是人才。隨著產業數位化轉型、組織敏捷性需求升高以及勞動力結構演變，有一件事日益明確：能夠有策略地投資人才發展的企業，將更具韌性、適應力與未來競爭力。
然而，即使意識漸強，許多人資團隊仍受限於反應式與事務導向的作業模式，主要聚焦於招募、績效管理及法遵事務。是時候重新定義「人才培育」的角色——不再只是選配性的支援功能，而是支撐企業永續發展的核心支柱。
一、人才培育早已不是「可有可無」
根據麥肯錫 2024 年《人才報告》，87% 的高階主管認為，組織未來三年的轉型成功與否，將取決於是否能建立持續學習的文化。
然而實際上，多數企業仍處於被動反應的心態——當需求發生時才安排培訓，而非預先洞察未來職能斷層並提早部署。
為何會這樣？以下是促成變化的三大關鍵因素：
- 數位顛覆加速工作職能轉變，企業難以即時調整職位設計
- 自動化與 AI 改變了工作的本質，帶動新技能的需求
- Millennials 與 Z 世代進入職場，對發展、回饋與工作意義的期待與過往不同
在這樣的背景下，人才發展不僅是技能升級，更是協助員工持續適應、貢獻與成長，讓個人目標與組織長期策略有效連結。
二、HR 的角色需從「支援者」轉型為「策略夥伴」
傳統上，HR 被視為行政與法遵導向的部門。但在高績效組織中，HR 正逐步成為影響組織方向與建構關鍵能力的策略核心。
HR 領導者應如何實踐這樣的轉型？
• 將人才策略嵌入企業規劃中
HR 必須參與企業策略制定初期，了解業務發展方向，預判未來人才缺口，進而提前規劃發展路徑、接班機制與內部流動設計。
• 以職能模型提升發展透明度
清晰、數據化的職能模型能協助 HR 評估人員準備度、對齊期待並有效配置資源，也有助於領導力養成與繼任計畫的執行力。
• 提升高潛力人才的可視性
許多具潛力的員工可能被日常事務掩蓋，HR 應跨部門合作，及早辨識人才、提供挑戰任務，並以嚴謹方法而非直覺，建立接班機制。
三、人才培育是一項文化建設，而非單次活動
擁有強大學習文化的組織，不只是辦訓練課程，更在日常營運中植入學習，讓回饋成為常態，並營造能承擔風險與成長的安全環境。
可行作法包含：
- 高層身體力行的示範：當領導人主動參與學習、分享成長經驗，組織文化將更容易朝向「成長導向」演進。
- 強化學習與實務間的轉化機制：培訓後若無持續應用，學習效益將大打折扣。HR 應透過主管跟進、行動學習或專案任務，協助員工實踐所學。
- 跨世代、跨部門的知識交流：在多代同堂的職場中，HR 應主動設計反向導師制、跨部門對談等機制，促進知識流動與組織記憶延續。
四、人才投資是企業最具報酬率的策略選擇之一
根據《Harvard Business Review》資料，重視員工發展的企業在多項指標上表現更佳：
- 員工留任率提升 34%
- 創新成果提升 21%
- 整體財務績效優於同業
人才即是策略本身
未來的職場將獎勵那些能夠「學得比變化更快」的組織。對 HR 專業人士而言，這代表著從行政角色轉向具有前瞻力與影響力的策略角色。
每一次的發展對話、人才盤點與教練輔導，都是企業打造長期能力的基石。
人才培育，不僅是補足技能差距，更是形塑一個具韌性、具賦能與能迎向未來的工作團隊。